Als Inhaberin muss ich darauf achten, dass alle Angestellten die «richtige» Belastung haben. Ich muss die Aufträge richtig verteilen, den Mitarbeiterinnen helfen, sich zu organisieren, oder auch bereit sein, ein Pensum mal zu reduzieren.

In der Montagssitzung unseres Führungsteams haben wir ein festes Traktandum «Mitarbeitende». Dort bringen wir unsere Beobachtungen ein: Wer könnte gerade überlastet sein? Wo zeigen sich schwierige Situationen? Kurz: Wo besteht Handlungsbedarf? Stellen wir einen solchen fest, kümmert sich eine Person aus dem Führungsteam darum und sucht das Gespräch.

Zuhören ist die halbe Miete im Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wenn ich als Chef frühzeitig von Problemen und Konflikten erfahren will, muss ich zuhören. Das ist eine Investition und kostet Zeit, aber es lohnt sich. So verstehe ich besser, was unsere Leute beschäftigt, und kann mithelfen, eine Lösung zu suchen.

Ich möchte nicht, dass unsere Leute das Gefühl haben, alles käme von oben herab. Deshalb führen ab und zu auch Mitarbeitende unsere Team-Meetings. Alle sollen so partizipieren und ihre Inputs und Ideen einbringen können.

Als Mitglied der Geschäftsleitung gestalte ich das Umfeld, in dem unsere Mitarbeitenden einen grossen Teil ihrer Zeit verbringen. Mir ist es wichtig, mich über Themen wie Gesundheit oder Mitarbeiterzufriedenheit zu informieren. Ich höre Podcasts zu diesen Fragen und tausche mich seit Jahren auch mit einem Coach dazu aus.

Viele unserer Mitarbeitenden sind den ganzen Tag ins Programmieren vertieft, wir sind ein internationales und sehr mobiles Team. Das macht den Austausch nicht immer einfach, Probleme oder Konflikte lassen sich nicht leicht erkennen. Was uns aber stark zusammenschweisst, ist das gemeinsame Ziel. An diesem Ziel arbeiten wir mit vereinten Kräften. Für einige mag das etwas nüchtern sein, aber unsere gemeinsame Mission ist wichtig für den Zusammenhalt.

Konflikte und Unstimmigkeiten gibt es ja immer wieder. Mir ist ein Anliegen, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter eine Ansprechperson hat, zu der sie oder er gehen kann. Sie sollen wissen, dass jemand da ist, mit dem sie reden können. Als Führungsperson möchte ich Unstimmigkeiten und Konflikte rasch bemerken und angehen können.

Viel Kommunikation läuft jetzt über Videokonferenzen. Und ich habe bemerkt, dass die Digitalisierung unserer Arbeit für einige Mitarbeitende schwierig ist. Wir müssen schauen, dass bei der Digitalisierung alle mitkommen. Deshalb haben wir uns individuell mit unseren Mitarbeitenden damit auseinandergesetzt.

Ich fahre regelmässig mit befreundeten Führungskräften Velo. Inzwischen hat sich eine kleine Bike-Gruppe gebildet. Bei diesen Gelegenheiten besprechen wir immer wieder berufliche Fragen. Heute nutzen wir diese gemeinsamen Aktivitäten bewusst als Ressource, um uns gegenseitig zu unterstützen.

Sorge ich für eine angenehme Arbeitsatmosphäre, profitieren alle davon: Die Gäste sind zufrieden, die Mitarbeitenden arbeiten gern, sind gesund und bleiben mir als Arbeitgeber treu. In einer Branche, in der gutes Personal schwierig zu finden ist, wird Gesundheit so zu einem Wettbewerbsvorteil.

Mir wird immer mehr bewusst, dass wir das Thema Gesundheit sehr individuell anschauen – bezogen auf einzelne Personen und Vorfälle. Aber unternehmensweit diskutieren wir das selten, das möchte ich in Zukunft vermehrt angehen.

Mir ist es wichtig, eine vertrauensvolle Beziehung zu meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu haben. Dafür investiere ich gern die nötige Zeit für Gespräche. Dabei erfahre ich viel über ihre Nöte und Probleme, sei es bei der Arbeit oder in privaten Angelegenheiten. So kann ich frühzeitig reagieren.